Đến năm 1986, chính sách đổi mới của Việt Nam ra đời, khi đó Ree. vẫn là công ty nhà nước. Lúc đó tôi đã nhận ra Ree. quá cũ kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì.
Tốt nghiệp Đại học Kỹ thuật Karl Marx
Stadt (Đức) 1982. Có hơn 25 năm lãnh đạo công ty, đến giờ bà Nguyễn Thị
Mai Thanh, Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty cổ phần cơ điện lạnh
(Ree Corp.) vẫn luôn đam mê kinh doanh và đặt ra nhiều thách thức cho
đội ngũ của mình.
Nhận thức thời cuộc
Trong báo cáo thường niên 2010 của Ree
Corp có một bức ảnh chụp những cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Công ty,
trong đó bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công
ty cổ phần cơ điện lạnh (Ree Corp.) thực sự là "hoa lạc giữa rừng gươm".
Bức ảnh có 17 người thì có đến 16 đấng nam nhi, chỉ có duy nhất mỗi
mình bà là nữ. Bà cũng thừa nhận rằng, ở Ree Corp. công việc khá nặng
nhọc và nhiều việc thích hợp cho nam. Có thể vì lẽ này, cho dù đã gần
tuổi 60 ở bà vẫn toát lên sự quyết đoán, mạnh mẽ và có phần… lạnh lùng.
Chỉ khi bà cười thì dường như người ta mới cảm thấy bà thư giãn hơn và
nữ tính hơn. Bà cho người khác cảm giác bà là người phụ nữ của công
việc, nhưng cũng có khi là…không phải vậy!
- Nói đến bà, người ta biết được bà
là người chèo lái Ree Corp. trở thành một trong những công ty đầu tiên
thực hiện cổ phần hóa và niêm yết trên thị trường chứng khoán. Nhìn lại
một quá trình chuyển đổi, theo bà đâu là yếu tố quyết định để doanh
nghiệp thay đổi?
Nhân nói về điều này, tôi cũng muốn nhắc
qua một chút quá trình đổi mới. Có thể nói thị trường chứng khoán
(TTCK) là kết quả của công cuộc đổi mới tại Việt Nam. Từ năm 1982 tôi đã
làm việc cho Ree. Đến năm 1986, chính sách đổi mới của Việt Nam ra đời,
khi đó Ree. vẫn là công ty nhà nước. Lúc đó tôi đã nhận ra Ree. quá cũ
kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì, nhà xưởng
sét rỉ và hầu như không có cơ hội để phát triển. Đáng nói hơn lúc đó
vẫn là thời kỳ bao cấp: làm theo chỉ đạo, chỉ tiêu, công ty không có
đường hướng kinh doanh gì rõ ràng, cụ thể. Nhưng khi Luật đầu tư nước
ngoài được áp dụng, thị trường bắt đầu có thêm nhiều người tham gia, bắt
đầu có cạnh tranh. Thời điểm đó, Ree cũng bắt đầu tiếp xúc với công ty
nước ngoài đến tìm kiếm cơ hội làm ăn, hợp tác… và bắt đầu thấy được có
rất nhiều những điều mới mẻ, cơ hội kinh doanh mới.
Chính thế nên năm 1992 công ty đã mạnh
dạn xung phong thực hiện cổ phần hóa và đến năm 1993 trở thành công ty
cổ phần có vốn nhà nước, vốn của CBCNV và vốn nước ngoài. Có thể nói, cổ
phần hóa thay đổi sở hữu đã tác động đến thay đổi suy nghĩ, mang lại
cách làm mới. Lúc đó mọi người luôn phải nghĩ về hiệu quả và làm sao đáp
ứng yêu cầu của thị trường trong điều kiện cạnh tranh. Các cổ đông đã
đặt lên vai những người điều hành trách nhiệm rất cụ thể, rõ ràng. Cổ
phần hóa cũng tạo động lực để mọi người làm việc nhiều hơn, có trách
nhiệm và hiệu quả hơn.
- Từ cơ chế điều hành cũ chuyển sang
cơ chế điều hành mới, chắc hẳn cũng có nhiều xáo trộn, thay đổi và
không dễ dàng. Làm sao vào thời điểm đó, công ty của bà có được sự đồng
thuận để đáp ứng công việc mới?
Thời điểm đó mọi việc đều mới lạ. Ban
lãnh đạo cũng có nhiều ý kiến khác nhau, nhưng tôi không dị ứng với
những ý kiến và coi đó là những điều đương nhiên và công việc của tôi là
làm sao trả lời thỏa đáng cho ban lãnh đạo, cho cổ đông, cho chi bộ
Đảng, Đoàn thành niên… về tất cả những cách thức hoạt động của công ty.
Tôi nghĩ rằng lúc đó công ty có được một đáp án đẹp, không phải một mình
tôi trả lời mà mọi người hỏi và cùng trả lời. Phải nói rằng, ở những
thời kỳ đổi mới luôn luôn có những yếu tố mới. Suy nghĩ của tôi là phải
thẳng thắn đối thoại. Vai trò của ban lãnh đạo là phải làm cho mọi người
quan tâm, chia sẻ, thuyết phục mọi người chấp nhận thay đổi, đồng lòng
thì công việc mới thuận lợi.
- Người ta nói rằng, trong những giai
đoạn khó khăn, những thời điểm quyết định vai trò của người lãnh đạo là
truyền cảm hứng, nhiệt tình, truyền lửa cho nhân viên. Ắt hẳn bà cũng có
những kinh nghiệm để làm việc này?
Còn nhớ lúc giám đốc cũ hỏi về việc tôi
có đồng ý đảm nhận trách nhiệm lãnh đạo công ty? Tôi suy nghĩ chỉ 2 phút
và nói với lãnh đạo: Được, với điều kiện phải cho người lãnh đạo quyền
quyết định tổ chức bộ máy làm việc và quyền quyết định nhân sự. Và suốt
những năm 1987-1992, tôi có 5 năm làm việc, dù là làm cho công ty nhà
nước vẫn rất nhiệt tình, sung sức. Tôi nghĩ khi mình được tin cậy, được
trao quyền và có quyền quyết định mình sẽ phải cố gắng hết sức với sự
tin cậy đó. Sau này cũng vậy, với công ty cổ phần, với cổ đông, cam kết
điều gì cũng phải cố gắng để xứng đáng với sự tin tưởng đó.
- Thưa bà, tôi được biết rằng, bà
từng là dược tá trong thời chiến tranh, sau đó học về kỹ thuật ở Ðức.
Với nền tảng kiến thức như vậy, làm thế nào bà thay đổi, thích ứng nhanh
với việc kinh doanh ở Ree Corp.?
Một trong những kỷ niệm đáng nhớ của tôi
là trong thời kỳ chiến tranh, có lần 3 giờ sáng phải đi lấy nước để làm
nước cất. Lúc làm rớt cái gàu, tôi chỉ còn cách là phải trèo xuống
giếng để lấy nước. Rồi sau đó tôi vừa phải trèo lên vừa phải đeo gàu
nước và cố gắng làm sao để nước không đổ. Đó là trách nhiệm trong hoàn
cảnh khắc nghiệt, thiếu thốn đủ bề. Còn trong thời bình, khi đất nước
thay đổi, điều kiện tiên quyết là đổi mới, bất kỳ làm việc trong môi
trường nào cũng cần con người có đầu óc đổi mới và sáng tạo. Mình cũng
phải vừa học vừa làm, phải tự ý thức, tự nêu cao kỷ luật (được rèn luyện
trong thời chiến tranh) vừa phải nhanh chóng thay đổi để thích nghi nếu
không mình sẽ bị tụt hậu.
Nắm bắt thời cơ & chịu trách nhiệm
- Ở Ree, bà là người lãnh đạo và ý
thức rõ ràng về sự cần thiết để đổi mới. Thay đổi ở một cá nhân có thể
dễ, nhưng chuyển tư tưởng thay đổi này cho cả đội ngũ có dễ không?
Tôi biết rất rõ một mình sẽ không làm
được gì hết. Thực tế, nếu bạn là người lãnh đạo một doanh nghiệp bạn cần
có một đội ngũ để đồng hành cùng mình. Làm lãnh đạo là phải làm sao
thuyết phục được đội ngũ, huy động được lực lượng để cùng thực hiện một
mục tiêu. Phải chuyển ý thức đổi mới của mình sang cho cả đội để họ cùng
mình quyết tâm thực hiện. Đó vừa là năng lực, vừa là nghệ thuật. Làm
lãnh đạo không phải chuyện gì mình cũng phải làm mà biết mình muốn gì,
chọn đúng người, giao đúng việc. Khi làm công việc cổ phần hóa ở Ree,
ban lãnh đạo đã phải giải thích tất cả để mọi người hiểu, đồng lòng và
chia sẻ. Tôi nghĩ đó là yếu tố quan trọng và công ty đã có được sự đồng
thuận.
- Vậy bà có cảm thấy mình may mắn?
Bên cạnh sự thành công, nghĩ lại tôi
thấy cũng có những lúc cơ hội đến mà chưa nắm bắt được, có thể là do tôi
chưa thích nghi với tình hình. Nói tóm lại một câu là: dở! Sự không
thích nghi, không kịp thời đó cũng là hạn chế của mình và phải tìm cách
để khắc phục hạn chế đó.
- Bà rất can đảm vì rất ít người dám nhận là mình dở…
Có những cái lớn quá so với size của
mình, nhưng cũng có những cái vừa tay, mình cũng không bắt kịp. Cũng là
dở thôi. Chúng tôi cũng có nhiều cái dở và cũng nhận thiếu sót với cổ
đông vài lần rồi. Đây cũng là điều cần nhận ra để khắc phục, làm tốt
hơn.
- Hiện tại Ree Corp. đã phát triển
theo chiều rộng từ sản xuất kinh doanh cơ điện công trình, điện lạnh,
bất động sản, văn phòng cho thuê, đầu tư tài chính… Trong thời gian tới,
bà nghĩ có tiếp tục duy trì định hướng này?
Công ty đã xác định tập trung cho năng
lực lõi của mình. Trong tình hình thị trường nhiều cạnh tranh, chúng tôi
cũng xác định một nguyên tắc là phải tinh gọn bộ máy và luôn luôn hoàn
thiện chính mình để thích nghi và kiểm soát, đánh giá công việc trên
hiệu quả.
- Trong vai trò nhà quản lý, có lúc nào
bà nghĩ đến tìm kiếm một CEO kế thừa cho Ree Corp.? Một CEO tương lai
theo bà cần có những tố chất nào?
Tôi vẫn luôn tìm kiếm. Ree Corp. bây giờ
đã có một đội ngũ trẻ, có năng lực và năng động. Tôi cũng xác định tôi
sẽ đứng qua một bên, chỉ đưa ra những định hướng chiến lược bởi hiện tại
công ty đã có được những người gắn bó nhiều năm và trưởng thành từ công
ty. Có những người mới mà công ty thu hút về để đáp ứng nhu cầu phát
triển. Tôi rất tin tưởng vào đội ngũ của mình. Tôi nghĩ CEO phải có tầm
nhìn, có chiến lược và đặt mục tiêu cao nhất, nghiêm khắc nhất để dẫn
dắt đội ngũ chinh phục những mục tiêu; phải luôn luôn sáng tạo, đổi mới
và không được tự hài lòng với những gì đã đạt được mà phải đam mê, chinh
phục những mục tiêu mới.
- Bà có đòi hỏi CEO tương lai cũng phải am hiểu văn hóa làm việc, văn hóa công ty?
Phải có, nhưng tương đối thôi. Nếu CEO quá chú trọng vào điều đó thì có thể sẽ thiếu đầu tư và chú tâm cho những mục tiêu khác.
- Được biết con trai bà đang là Giám đốc
tài chính (CFO) ở công ty. Bà có ngại dư luận nói bà đưa người nhà vào
làm việc trong công ty và giữ chức vụ quan trọng?
Tôi không ngại. Với trường hợp con trai
tôi cũng yêu cầu làm đúng trình tự tuyển dụng nhân sự. Với người nhà,
tôi cũng đối xử như những người khác, thậm chí là nghiêm khắc.
Bà có "xử" thẳng tay ?
Có. Con trai tôi cũng phải chịu sức ép của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo.
- Bà đã thấy có ai đó « le lói » hội đủ những tố chất của một CEO?
(Cười)
. Tôi chưa nói được.
- Bà có nghĩ bà là người quyết đoán và có phần độc tài?
Tính quyết đoán là một yếu tố cần thiết
và quan trọng của người lãnh đạo. Muốn quyết đoán người lãnh đạo phải có
đầy đủ thông tin để quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định của
mình. Tôi cho là cần phải như thế.
Quyền kiêu hãnh
- Khác với hình ảnh một bà Mai Thanh
mạnh mẽ, quyết đoán và chỉ có công việc, công việc.. có lần người ta
cũng thấy một hình ảnh bà Mai Thanh lãng mạn, nhẹ nhàng và giản dị khi
bà cùng với chồng, con xuất hiện trong một chiều mưa tầm tã ở buổi tưởng
niệm Trịnh Công Sơn. Có phải đó là những giờ phút để bà cân bằng giữa
công việc và cuộc sống?
(Cười).
Tôi rất thích nhạc Trịnh và chồng tôi
cũng có những sở thích giống tôi. Những lúc như vậy là lúc mình cảm nhận
được nhiều nhất những cái hay, đẹp của cuộc sống. Áp lực kinh doanh là
rất lớn và mình phải biết cân bằng lại. Tôi vẫn nghĩ phụ nữ làm kinh
doanh nếu có đời sống gia đình hạnh phúc, đó sẽ là điểm tựa, sức mạnh để
thành công hơn.
- Vậy có khi nào bà nghĩ là mình đã
dành quá nhiều thời gian cho công việc, cho công ty và đôi khi cảm thấy
là mình có thiếu sót nào đấy với gia đình?
Thật sự với tôi kinh doanh là niềm đam
mê. May mắn là tôi cũng làm cho gia đình mình cảm thấy vui với niềm đam
mê đó. Nhưng đúng là có đôi lúc mình cũng cảm thấy có thiếu sót. Và khi
đó tôi biết là cần phải điều chỉnh. Nếu không mình sẽ bị mất thăng bằng
và sẽ dẫn đến hậu quả không có lợi trong công việc.
- Cảm ơn bà. Chắc là ngoài đam mê này bà vẫn còn có niềm đam mê khác?
Tôi mê đọc sách và có những người bạn giúp tôi liệt kê những cuốn sách hay để tìm đọc.
- Vậy xin hỏi là bà đang đọc cuốn sách nào?
Kiêu hãnh và định kiến.
Tôi nghĩ, mỗi người nên biết thế mạnh của mình ở đâu, xây dựng những giá trị nào đó để có quyền kiêu hãnh
|
- Cũng thật ngạc nhiên vì đó là sách văn
học. Tôi cứ tưởng bà sẽ nói đến một cuốn sách về kinh doanh. Bà có nghĩ
là mình cũng kiêu hãnh và… định kiến?
Tôi trải qua thời kỳ chiến tranh, tiếp
tục đi cùng đất nước trong thời kỳ đổi mới, lăn lộn với cuộc sống nên
tôi cảm nhận được rất nhiều điều và điều đó khiến tôi dễ thông cảm với
những khó khăn cuộc sống và bớt đi những định kiến. Hơn nữa, thông cảm
không có nghĩa là dễ dãi. Vì nếu vậy sẽ không thể xây dựng được cho dân
tộc mình một điều gì hay ho. Tôi cho rằng, làm lãnh đạo phải xây dựng
được một cái gì đó để kiêu hãnh về nó. Tôi nghĩ mỗi người cũng nên biết
thế mạnh của mình ở đâu, xây dựng những giá trị nào đó cho mình và có
quyền kiêu hãnh về nó.
- Xin cảm ơn bà!
Theo Thiên Thủy - An Nhiên
DDDN
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét